TMA Talentmanagement bij Gemeente Den Haag

Hoe wist jij dat TMA iets voor de organisatie kon betekenen?

“We hadden TMA al een tijdje in huis, maar het werd tot een jaar of acht geleden vooral ingezet voor het begeleiden van mensen vanuit ziekte naar ander werk. Op een gegeven moment bedachten we ons dat we veel meer met TMA zouden kunnen doen, bijvoorbeeld ook op het gebied van werving en selectie, loopbaanontwikkeling, mobiliteit, teamontwikkeling, leidinggeven aan talent et cetera. We zijn gaan kijken naar wat TMA in huis had en dat bleek meer te zijn dan we hadden verwacht.”

Welke behoefte zag jij binnen de organisatie waarop je wilde inspelen?

“We zagen dat mensen wel wilden ontwikkelen, maar niet precies wisten op welke manier. TMA bleek een prachtig hulpmiddel om uit te zoeken wat er leeft bij mensen, wat ze willen, kunnen en waar hun talenten zitten. Dat hadden we nog niet in huis. Iedereen deed zijn best, maar alles ging vanuit een fingerspitzengefühl. Nu werd het objectiever gemaakt en kwam er meer richting. De TMA Talentenanalyse bleek voor ons een prima instrument om mensen te helpen om keuzes te maken.”

Is te meten welk resultaat het inzetten van de analyse heeft gehad?

“We hebben nooit de intentie gehad om te meten wat TMA doet, omdat er zo veel omgevingsfactoren zijn die ook positief of negatief bijdragen aan een ontwikkeling. Maar als we mogen afgaan op de gesprekken die we hebben gevoerd over TMA en de dingen die we zagen gebeuren, is het zeker succesvol geweest. Mensen komen dankzij de inzichten uit het talentmanagementsysteem makkelijker in beweging en gaan makkelijker met een vraag naar hun leidinggevende.”

De rol van de leidinggevende is essentieel om de medewerkers te helpen ontwikkelen. Hebben de leidinggevenden dat goed opgepakt?

“De meesten zeker. Er zijn er zelfs die hebben gezegd: ik wil dat al mijn medewerkers een TMA doen. Vrijwillig uiteraard, maar diegenen wilden ze wel de mogelijkheid geven. Daarmee kregen de leidinggevenden zelf meer houvast en meer sturingsmogelijkheden en konden zij de mensen makkelijker of misschien wel beter inzetten op hun werk.”

Bij gemeenten is sprake van opgavegestuurd werken. Dan kun je een fijn gesprek hebben met je leidinggevende, maar daarna moet je je talenten ook breder inzetten voor een andere opdracht of activiteit. Heeft de talentgerichtere werkwijze daarin ook ondersteund?

“Dat bleef moeilijk en dat heeft vooral te maken met het construct van opgavegericht werken, veelal in de matrixomgeving. Bij wie kun je dan terecht, is dat de opdrachtgever, je formeel leidinggevende of bij HR? Het kan dus alleen als álle leidinggevenden open-minded het gesprek aangaan met de betrokkene. Maar dat is bij onze gemeente helaas nog niet echt gelukt.”

Misschien ook interessant voor andere organisaties om hiervan te leren: wat zat er dan in de weg?

“Bij ons was dat de afstand tussen medewerker en formeel leidinggevende door de knip tussen functionele aansturing door de opdrachtgever en hiërarchische aansturing door de leidinggevende. We hebben met regelmaat de feedbackanalyses toegepast, maar hoorden vaak terug dat de leidinggevende de medewerker niet goed genoeg kende om een oordeel te kunnen vellen. Het samenspel tussen opdrachtgever en formeel leidinggevende is erg belangrijk gebleken.”

Er zijn heel veel nieuwe mensen de organisatie binnengekomen. Zie je verschil in behoeften tussen jonge mensen en gevestigde medewerkers?

“In behoeften niet. Je merkt wel dat nieuwe medewerkers makkelijker de stap maken naar hun leidinggevende om te delen wat er uit de talentenanalyse komt en wat ze ermee willen gaan doen. Dat doet een ambtenaar die er al langere tijd werkzaam is minder makkelijk. Ik weet niet precies waar het door komt, maar wat een oorzaak kan zijn, is dat er jarenlang geen tijd is geweest voor opleiden en ontwikkelen. Mensen die dat wel wilden, stootten daardoor hun neus. Gelukkig verandert dat nu. Als je mensen niet meeneemt in de ontwikkelingen, kom je vroeg of laat op achterstand te staan.”

Groeit het bewustzijn binnen de organisatie dat de medewerker van vandaag niet de medewerker is van de toekomst?

“Dat bewustzijn is er zeker, maar het is nog lastig om de gesprekken over de toekomst te voeren van leidinggevende naar medewerker. Het zou mooi zijn als die brug kan worden geslagen, zodat we niet alleen praten over de talenten die iemand nu inzet. Maar ook wat iemand nog meer met die talenten kan doen en welke talenten momenteel minder worden benut.”

Wat gun jij de gemeente naar de toekomst toe?

“Dat men luistert naar de medewerkers, gebruikmaakt van de medewerkers en zorgt dat er een doorlopende ontwikkeling ontstaat. Bij elke reorganisatie vallen er mensen buiten de boot, dat zou niet nodig hoeven zijn. Het ligt ook niet altijd aan het individu. Een leidinggevende kan een medewerker enorm helpen door hem tools in handen te geven om toch een ontwikkeling door te maken. Je kunt middels TMA doelen wat objectiever maken en ook onderbouwen waarom bijvoorbeeld een opleiding iemand verder zou kunnen brengen.”

Als talentmanagement lukt, wat levert het de mensen en daarmee de organisatie op?

“Dan is werk geen werk meer. Dan is het: ik mag werken, leuk! Een organisatie vaart wel bij enthousiaste medewerkers.”

Welk advies zou je andere gemeenten geven die met talentmanagement aan de slag willen?

"Ga goed na wat je nodig hebt. En als je kiest voor een instrument als TMA: neem directie en ondernemingsraad mee in hoe je het gaat gebruiken en wat je wilt gaan inzetten. Begin klein. Laat een aantal mensen die graag een talentenanalyse willen invullen het voorbeeld zijn. Vertel de succesverhalen en deel het ook als het een keer misgaat; het kan nooit helemaal vlekkeloos lopen. Je moet het laten groeien in de organisatie, zodat het zich als een olievlek verspreidt."