HR-organisatie
Na de financiële crisis in 2008, die ook aan de automobielindustrie niet voorbij is gegaan , heeft Visscher Caravelle haar bedrijfsmodel aangepast. De nadruk kwam te liggen op een zo efficiënt mogelijke implementatie van nieuwe projecten. Vanuit het hoofdkantoor in Genemuiden, met ongeveer 70 medewerkers, wordt een project voorbereid tot de productiefase. Het daadwerkelijke produceren vindt plaats in een van de vier productie plants wereldwijd (Polen, Mexico, China en Maleisië). De invoering van een zogeheten celstructuur, waarin klanten, accountmanagers, projectleiders en product engineers per land aan elkaar gekoppeld worden, heeft geleid tot een verbeterde werkwijze, met name op het gebied van kennisoverdracht.
Merkus legt uit hoe HR is georganiseerd. “Wetten en regels zijn in allerlei landen natuurlijk verschillend. We geven veel ruimte aan de plant zelf, omdat we ervan uitgaan dat ze in het land zelf het beste weten hoe ze hun mensen aan moeten sturen. Op sommige HR-gebieden voeren we wel een vast beleid. Wanneer het bijvoorbeeld gaat om het recruitmentproces voor medewerkers op administratief niveau, dan zijn wij er vanuit het hoofdkantoor bij betrokken. We gebruiken daarbij ook onze vaste methoden en instrumenten voor de werving en selectie.
Ontwikkelingsgericht performance management
Als het gaat om ons kantoor hier in Genemuiden vind ik strategische personeelsplanning eigenlijk een te groot woord. We hebben hier 70 mensen, gemiddeld 38 jaar oud en gemiddeld 11 jaar in dienst. Het is allemaal best overzichtelijk. Omdat we een jonge club mensen hebben, komen we nog niet in aanraking met vraagstukken over wie met pensioen gaan. We spreken veel met de teamleiders over hun behoeften qua bezetting, maar plannen is een te groot woord. Wanneer er behoefte is aan extra mankracht, tijdelijk of voor vast, worden wij als HR ingeschakeld. In principe doen wij het hele werving- en selectieproces zelf, zonder gebruik te maken van externe bureaus. Wij kennen onze organisatie en met name de cultuur zelf het beste.
Sinds 2009 hebben we ons performance managementbeleid neergezet: iedereen maakt aan het begin van het jaar een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). Daarin staan persoonlijke doelstellingen, die zijn gerelateerd aan de afdelingsdoelstellingen. Gedurende het jaar vinden er wat wij noemen coachingsgesprekken plaats en aan het eind van het jaar is er een evaluatiemoment. De hele cyclus is erop gericht dat mensen zich effectief ontwikkelen zodat we samen onze doelstellingen kunnen realiseren.
TMA-talentenanalyse
Wij willen dat onze medewerkers werken vanuit hun talenten. Daarom is de TMA-talentenanalyse een belangrijke tool in het performance managementproces, een ontwikkelinstrument op weg naar persoonlijk leiderschap. De medewerker beantwoordt een groot aantal vragen en dat resulteert in een overzicht van zijn talenten en drijfveren. Op basis van hun talentenanalyse zijn in het verleden mensen binnen het bedrijf van plek veranderd. Omdat we ontdekten: je bent veel planmatiger. Of: bij jou moet het creatieve een grotere plaats krijgen. En dan zie je dat mensen gaan bloeien, als ze gaan werken vanuit die talenten. Dat is wel een mooie ontwikkeling, dat je meer uit je kracht gaat werken. De talentenanalyse is geen rapport dat in de la gaat, het is onderdeel van het ontwikkelplan. Als mensen aan de slag gaan met hun ontwikkelplan wordt hun TMA er steeds weer bijgehaald.
TMA geeft ook een goed overzicht van gedragsvoorbeelden op competentieniveau. Ondertussen zijn we zover dat bijna iedereen, in elke functie en op elk niveau, zijn eigen persoonlijke ontwikkelplan heeft, met verantwoordelijkheidsgebieden en daaraan gekoppeld de competenties met gedragskenmerken. En vooral op het laatste, op gedragsniveau, kun je als teamleider met je medewerkers een mooi gesprek voeren: ‘Ik zie dit, of ik hoor dat of hoe doe jij dit?’ En dan is het eigenlijk een wederzijds gesprek. Waarin we wel zeggen: ‘Het gaat goed of het kan beter’ of ‘Het gaat slecht’, maar daarbij vragen we dan ook: ‘Waar kunnen we je bij helpen?’ De TMA-tool benadert medewerkers op een positieve manier en dat willen wij ook doen.
Drijfverenanalyse
Daarnaast gebruiken we Belbin voor ons performance management, voor de teamrollen, en de theorie van Graves, My Motivations Inside, een zogenaamde drijfverenanalyse. In de volksmond hier: de kleurentest. Met die drie samen kun je de aftrap van een gesprek maken en dan gaan we daarna wat meer de diepte in, over taken en verantwoordelijkheden, competenties en gedrag. Daar komt vervolgens weer een behoefte aan opleiding of training uit.
Maar wat doe je als je een medewerker hebt die maar op tien procent van zijn kracht zit? Hoe stimuleer je iemand op een positieve manier? Dat is lastig. We zijn een bedrijf waar de relaties goed zijn, maar er moet ook gepresteerd worden. Dat vraagt onze markt, je moet op dat niveau mee kunnen komen. En lukt dat niet, dan moet je met elkaar in gesprek gaan. We laten absoluut niet iemand zomaar vallen, maar het kan wel zijn dat we een gesprek moeten voeren. ‘Hoe kunnen wij jou helpen om buiten onze organisatie succesvol te zijn?’
Coachend leiderschap
Ik ga steeds meer het voordeel inzien van goede gesprekken, met een coachend karakter tussen de teamleider en de medewerker. Dit kunnen ingeplande gesprekken zijn, maar ook gewoon gedurende dag, wanneer je met je werk bezig bent. We zien nu steeds meer dat het ook in het team zelf gebeurt. Tot op een bepaald niveau geloof ik wel in zelfsturende teams, en het gaat steeds meer die kant op met de celstructuur die we hebben opgebouwd in ons bedrijf. De rol van leidinggevende wordt dus meer die van coach, begeleider. Dat is niet voor iedere teamleider even gemakkelijk. De één heeft meer focus op de harde resultaten, op wat we per dag moeten doen, terwijl de ander het menselijk aspect mooi vindt, maar daarin hulp nodig heeft.
Als ik kijk naar hoe we ons performance managementbeleid hebben vormgegeven, dan kunnen we zeggen dat de TMA-methode een positieve bijdrage heeft geleverd aan de vormgeving van dit proces. We snappen steeds beter wat we moeten doen en wat we aan elkaars talenten hebben. Dat heeft toch te maken met professionalisering, je vak beter beheersen. Je merkt het hier als je door de gang loopt. We werken meer vanuit de rust.”
Het gaat erom dat je als team optimaal samenwerkt
Evelien Mulder is product engineer bij Visscher Caravelle. Ze vertelt over het effect van de TMA-talentenanalyse op haarzelf en op het team.
“Vijfenhalf jaar geleden ben ik hier gekomen. Na een reorganisatie was ik een van de eersten die weer werd aangenomen. De productie ging naar Polen, er waren nog mensen die eruit moesten, dat bracht onrust met zich mee. Maar daarna is duidelijk geworden dat Visscher Caravelle de kracht van de mensen gebruikt in de breedste zin van het woord: Waar ben jij goed in? Zit je wel op je plek?
Eerst was ik verantwoordelijk voor de bijproducten, alles behalve het tapijt. Na anderhalf jaar werd ik verantwoordelijk voor bepaalde klantengroepen. Dat betekent dat je het hele pakket moet ontwikkelen als er iets nieuws is. Natuurlijk moet ik als engineer heel veel dingen uitwerken, maar het leuke aan mijn functie is dat ik wel nauw in contact sta met de klant en de leverancier. Je denkt misschien: wat moet er allemaal ontwikkeld worden aan een automat? Maar dat is nog veel. Als een klant bijvoorbeeld een complexe technische vraag heeft, kan Sales niet altijd tot in detail adviseren. Het komt dan voor dat ik meega, aangezien bij de klant ook vaak engineers zitten.
Twee keer TMA
Na een halfjaar bij Visscher Caravelle heb ik de TMA-talentenanalyse voor het eerst ingevuld. Het leverde allerlei inzichten op en ook bevestiging. Vooral de uitkomst over volharding was bij mij herkenbaar. En ik wist wel dat ik confrontaties uit de weg ging, maar het werd voor mij nog duidelijker toen ik mijn talentenanalyse ontving.
Ze legden mij uit dat ik het moeilijk vind om de confrontatie aan te gaan, maar als ik eenmaal kennis van zaken heb, biedt dit voldoende aanknopingspunten om een discussie aan te gaan. Ik was nog jong, bewoog me niet altijd even zelfverzekerd door het bedrijf, maar nu ik meer ervaring heb, ga ik een gesprek anders in.”
Zelf heeft Mulder inmiddels de TMA twee keer ingevuld, omdat zij graag in beeld wilde hebben welke persoonlijke ontwikkelstappen ze had gemaakt. “Het is leuk om te zien dat sommige talenten gelijk zijn gebleven, maar ook interessant om te zien welke een groei hebben doorgemaakt.
Elkaar versterken
Visscher Caravelle heeft een open sfeer. Met een aantal projectleiders hebben we de verschillende TMA’s naast elkaar gelegd. Dit stimuleert onze manager ook altijd. Hij zegt dan: ‘Probeer elkaar vanuit je talenten te versterken in het team.’ Als een projectleider bijvoorbeeld in een bepaald onderwerp minder goed zit, kan ik als product engineer misschien dat gesprek beter doen. Het gaat erom dat je als team optimaal samenwerkt, iedereen vanuit zijn of haar talent.”